4月13日，我约访５８同城创始人姚劲波。下午五点，在恒通商务园58总部办公区内，我被告知”抱歉，姚总正在参加一个紧急会议，结束后会尽快往回赶。”不过直到晚饭时，姚劲波仍未露面。次日下午，我如约见到姚劲波，第一个问题是：除非有非常紧急的事儿，不然您不会爽约，那昨天的紧急会议是否和传言中的58与赶集合并有关？
姚劲波面无表情地表示：合并传言子虚乌有。无独有偶，专访姚劲波前，我和同事曾数次和赶集网ＣＥＯ杨浩涌及赶集ＰＲ团队见面、沟通，有谈及赶集和58合并传言，对方嗤之以鼻。事实上，双方不但对传言坚决否定，可能由于长达十年的竞争关系，采访言谈间十分默契地对对手也不甚友好。
4月17日，58同城与赶集宣布合并。
公开信称：去除58同城对外投资，合并将采用5:5换股的形式进行。”姚劲波和杨浩涌携手出现在媒体前，以新公司的联合ＣＥＯ身份亮相。
这对老冤家表现出来的情愿被不少人理解为一种面对公众的姿态。“如果公司的业务还只是分类信息，我可能愿意继续打拼十年。”杨浩涌说。
被割裂的“信息分类”
2015年上半年，互联网圈的发布会们几乎被58和赶集刷屏：
3月2日，58同城向媒体确认以现金加股票的方式（交易金额达到2.6701亿美元）全资收购房地产租赁信息平台安居客，５８同城房产业务会和安居客整合为全新的５８安居客房产集团。
姚劲波在解释“为什么是安居客”时说：安居客开拓了在线找房的行业，而58同城房产产品的开发在过去也对安居客模式有诸多借鉴，两家合并后会有很多协同效应，在租房、二手房、新房领域都会走的更轻松点。安居客创始人、ＣＥＯ梁伟平的补充是：两家有各自的优势，比如安居客在大城市和高端房产方面比较领先，而５８同城在刚需房和三四线城市比较领先，两家并不完全重叠。因此，安居客网站、品牌、ＡＰＰ等完整保留，５８会珍惜安居客的品牌和用户。
同时，限于房产市场，尤其是二手房、租房不得不依赖复杂的线下交易及服务的特性，新的业务集团仍然定位在房产平台，和传统中介们维持良好的“合作”关系。
赶集当然不甘寂寞。一个月后，赶集58宣布合并的三天前，赶集宣布和移动互联网房产交易平台房多多达成战略合作伙伴。房多多的“卖点”是以交易（而不是信息）为导向，拥有超过2000人的线下地推队伍和超过5000家合作经纪公司，力争保证线下线上的O2Ｏ闭环。合作后，房多多将自身的全部新房资源同步入驻赶集房产频道，而赶集的优势当然是流量，合作共赢点除了为房多多提供流量外，赶集自身也有机会把作为分类信息网站积累的流量直接转化为自己能够在一定程度上掌控的交易，赶集网房产产品负责人曲先洋畅想：“未来用户完全可以在网上下单，完成初步交易。”
宣传稿里，除了表述自身和房多多合作的优势外，赶集还忘不了“顺便”奚落一下一个月前的并购案：特意提到“安居客在２０１４年３月因端口费高被企业抵制“的故事，还指出安居客因自身无力独自上市才不得以委身５８，而自己和房多多的优势互补比５８收购安居客有前途得多。
用不着旁观者猜这是对５８并购安居客的还击，赶集自己就说鉴于５８并购的司马昭之心，自己必须亮出肌肉。
如果不是三天后的合并消息，大概所有人都会觉得５８和赶集的竞争到了最剑拔弩张的时候，因为除了房产，赶集和５８还在一连串的领域深度发力：
一月二十八日，赶集好车打出“无中间环节，多卖20%的口号“，为刚刚上线不久的赶集二手车交易平台造势，正式在二手车买卖的C2Ｃ（国内传统二手车买卖在某种意义上是从Ｃ到B,从B到B，再从B到Ｃ的模式）；次月，赶集宣布和大众婚恋交友平台有缘网达成战略合作；三月十日，赶集在北京举行第二届招聘节启动仪式，与往年不同的是，这一次招聘节的卖点是增加了线下环节，应聘者在网上投过简历接到短信通知后，可以直接参加线下招聘会面试，除此外，在招聘领域，赶集还发布了一系列针对各种阶层人群，比如蓝领女性，90后的就业白皮书，甚至研发了一款针对餐饮业用工招聘、基于地理位置服务的APP‘易招聘‘。
58当然也没闲着：姚劲波在2014年战略发布会上就提出未来三年会拿出10亿美金收购，构建58同城在生活服务领域的生态圈：汽车圈，58全资收购驾校一点通，战略投资58陪练，e代驾，宝驾租车等；在招聘圈，全资收购全国性营业员招聘网站魅力91；在生活服务领域，除了战略投资打通装修生态系统的装修网站土巴兔，最重要的举动就是建立全资子公司58到家后，58到家又陆续投资了呱呱洗车、58月嫂、点到按摩等生活服务品牌。
当两家看似打到不可开交时，他们让所有人大跌眼镜的合并了。合并当天，网络上一位朋友留言：最大的两个骗子终于在一起了。
话虽偏激，但可以帮我们为上面复杂纷乱的新闻，寻找一个共通的逻辑。
网友所谓”骗子“的指向是分类信息网站上的虚假信息。不论58同城还是赶集网，在过去必须面对的一个问题是：分类信息是让人们根据需求定点查找被归类信息的媒介形式，其区别传统媒介让受众被动接受信息的广告，但本质仍然是广告；而分类信息商业模式的崛起时代也正是互联网从无到有，日渐成为人们生活基础设施的时代，这一代互联网的一个重要特征是，信息是聚合式的，从信息的宽度而言算得上一站式服务，还有一个精准的词儿可以概括他们的特征：门户。
不论门户还是分类信息，他们的基础思路都是大规模攫取流量，然后通过广告的方式变现。这种相对粗放的商业模式在今天逐渐遭遇到两个问题：第一，流量规模和信息精准有先天矛盾，企业的战略和资源如果偏向流量的大规模增长，那么必然在信息控制上会有所疏漏，但“广告”的商业模式又要求具备大规模的流量，这就是人们口中的“原罪”；第二，在广告效应衰减和垂直细分领域（比如做美甲的河狸家，以及58赶集收购投资的那些做“闭环”的公司）的蚕食下，原有的商业模式因无法直接有效地接触和把控交易与服务，使其无法为“流量”寻找更大的想象空间，这种商业模式在Ｏ２O大行其道的今天，显得粗糙而原始。
换句话说，传统的信息分类模式已经开始被垂直细分领域的公司们割裂了。”Ｏ２O正在对传统进行行业改造，我们发现，相对高频的业务都会诞生垂直类公司，尤其是这两年资本环境非常好，也就催生了更多更细致的服务。我们看到，很多细小的分类信息网站上的品类现在直接转移到单独的垂直类O2Ｏ创业应用上，在无线端尤其明显，比如家政、代驾。我们也会看到有些本身很多很小的分类，在我们网站流量非常大，但最好了也能产生比较大，有一定利润的垂直网站，甚至某个行业出现一家相对垄断或者强势的企业。"赶集网产品副总裁赵世勇说。
所以不论58还是赶集，都必须为公司寻找新的业务模式和想象空间。从他们不断进行的战略发布，并购，投资策略可以看出，所有的动作都指向一个目标：链接甚至打通线上和线下，加强对”交易“的掌控力，也就是时髦的”Ｏ２O“。
O2Ｏ正在重塑分类信息，甚至所有的初代互联网公司。
组织重构
在一次聊天，北斗手机网（创立于２０００年）创始人谭文胜回顾自己的创业经历时，曾激动的一拍大腿，喊：“原来我就是中国O2Ｏ之父啊。”他的依据是当时的北斗手机网既有线上销售渠道，也有线下销售加体验的实体店，电子商务的“鼠标”加“水泥“大约是人们对Ｏ２O最原始的解读。
今天，O2Ｏ的概念与内涵显然发生了巨大的变化。
58到家CEO陈小华的理解是：”最开始我们说O2O有两种，最开始说O2O是线上预约，线下体验，或者是线上预订，线下享受服务，当初电商的O2O有很多，这一轮更强调的是把线上线下完全整合起来，更像滴滴打车的模式，滴滴专车一样，从车，到人，到预订，整个流程是完全的闭环，线上线下完全融为一体，我们原来讲O2O的Online和Offline是分得很开的，谁做Online，谁做Offline，你一看就明白，比如美团做Online，餐馆做Offline，比如去哪儿做Online，下面的航空做Offline。但是现在你发现O2O是一家公司，这家公司又干Online的事，又干Offline的事。“
显然，业界对Ｏ２Ｏ的理解已经从过去电子商务的鼠标＋水泥变成“在某一个产品或服务，为消费者提供全程，闭环的一站式服务。”在分类信息网站的竞争中，这种Ｏ２O已经被一个更精准的词儿代替：到家。５８或赶集这样信息分类网站切入闭环的服务有先天的优势也有劣势：
优势是，他们的分类信息本来就是生活服务链条的一个重要入口，双方还在多年经营厮杀中积累了品牌、流量和数据积累，就如赵世勇在解读赶集招聘业务时所说：”我们今年打了几亿的广告（招聘），大家相信也看到了，我们的代言人范冰冰是基层蓝领最喜欢的；我们基于一手、实时的数据做了大量的报告，我们可以关注到每个城市的服务员挣多少钱，保安挣多少钱，捏脚的挣多少钱……我们了解二三线的蓝领们越来越愿意到网络找工作，我们也了解很多二三线城市的蓝领可能被拖欠工资，不上保险……我们可以基于对这些领域的了解和技术做一些创新的东西，比如我们的易招聘，我们让蓝领就通过手机了解身边的招聘需求。“
他们的劣势也是所有在行业中具有一定领导地位，在面对新时代和转型方面的困惑：公司有足够的资源，但相比那些更灵活，一开始就围绕新商业模式建立起来的组织，缺少新业务模式的文化和思维，甚至原有的商业模式，文化还会对新业务产生掣肘。就拿58遭遇到一个”小事儿“来说，58到家的搬家业务通过流程和制度设计把顾客和搬家司机直接链接在一起（当然到家过流程和服务有足够的掌控力），但是那些司机所属的搬家公司对此非常有意见，毕竟他们是在58同城付过推广费的，当然不愿意司机跳过自己和消费者直接对接，因此还跑到过58同城闹事，即便58到家完全独立，在他们内部人看来，有时也会出现左手打右手的状态。
当商业模式发生变化时，组织必须重塑。
尽管办公地址都在恒通商务园，但58到家和58同城分别在园区的两个相距较远的位置，在58到家办公室，21ＣＢＲ见到５８到家平台事业部总经理郭义时，他谈起自己经常需要在到家和同城之间”串门“，因为自己在同城还有职务担任，但郭义又很重要强调他自己是一个个案：”到家和同城是非常独立的，像我这种情况很少，没有任何复制或者借鉴意义。“
有趣的是，在５８到家的采访中，不论ＣＥＯ陈小华、郭义，还是类目高级经理王铭，城市经理刘兴，他们其实都是58同城的老人，在58到家独立时平移过去，但又都是同时强调到家的独立性——除了有限的老人，到家大部分员工都是独立后重新招聘过来，正如姚劲波的定位一样：同城和到家已经是两个独立的并列平台——58已经不是当初的58。
58到家ＣＥＯ陈小华对于独立的解释是：两者的做法完全不同，绝对不是一个做到家一个不做到家的区别，首先，他们一个是信息平台，一个是服务平台；其次，５８到家涉及到交易，但内部人对其的定位是服务平台，”如果只看家政业务，我们甚至可以说我们就是一家家政公司，只是这个家政公司能够把互联网的流程，云计算玩的更好。因此，同城和到家的文化，能力模型，对用户的认知和理解都不一样，所以必须分开做，用独立的品牌。陈小华认为，原来业界在同城的逻辑框架下分析到家是不对的，就比如“你不能用QQ的战略去分析微信。58同城的家政平台在研究哪个保洁公司可以排到信息前面，我们在研究抹布；他们地推在卖广告，我们的人在地面做培训。赶集也是如此。在位于西二旗的总部，从事分类信息业务的互联网文化和从事洗车业务的传统文化完全像两个公司的产物。
从58同城挪到58到家的王铭正是负责58到家各项业务的流程设计，他对于两个公司组织形态的不同有更切身的体会。王铭说：我们这个岗位需要了解用户需求，从用户需求反推我们可以提供什么，基于服务再反推什么样的劳动者可以实现这个服务，再反推我们可以从哪儿找到这些人，然后根据这些人特点去制定培训课程，之后是上线产品，再协调市场帮助我们做推广，来完成一个循环，这和分类信息的业务模式完全不同。
除了组织结构的变化外，组织的“老大“们也正在学习新的管理方式和战略。杨浩涌的看法是：因为业务和文化已经空前复杂，他也在学习如何更好地放权，比如一些新业务项目预算的审批从事前变成事后，不那么事无巨细，从结果导向把控就可以了；而赶集也会孵化和孕育更多的内部创业项目：”现在外面创业环境那么好，你不能不给内部人一个更宽松的环境。与其让他们跑出去找风头，还不如我们内部就孵化了，当然，我们也会对外有一些投资和收购。“
外部竞争环境的变化引起了组织的变革，而组织在变革又会发现自己的业务和边界突然变得无限宽广：在分类信息业务的竞争中，赶集和58虽然多年激烈竞争，但毕竟是行业里的老大和老二，而在新的时代， 不论汽车后市场，家政，还是房屋，他们和这些领域内的传统公司从过去的广告主和广告平台的关系，逐渐演变成竞合关系，同时又面临着数不清的垂直类O2Ｏ创业应用公司的竞争，在这种意义下，58和赶集在分类信息上的厮杀其实意义不大，抱团一致对外不论从资本还是竞争策略角度，都是更现实的选择。
因此，内部业务和组织因势而变后，58和赶集终于在一起了。然后变化并未终止，在这一过程中，局限在58和赶集公司层面的变化甚至都不是O2Ｏ最重要的价值——他们身上最有价值的体现是：传统人类劳动组织形式的重构。
场景之争的殊途同归
丛丽娟是受雇于５８到家，是一名家政服务劳动者。她当初听朋友说58到家正招聘家政服务劳动者，工资待遇不错，而且很正规，从丽娟觉得58也是个能从电视，户外看到广告的”大品牌“，就决定到58面试试试。
从面试到工作，58到家给丛丽娟的印象都是蛮好的：”我们过去面试家政公司，很多时候都是根据广告到了一个狭小的屋子里，感觉很不正规，坐在屋子里等活儿也觉得有一搭没一搭。这里至少亮堂堂的，环境好。“58月嫂创始人兼CEO王迪（系被５８到家投资收购）告诉我：国内的家政服务总体而言是非常零散和不正规的，很多小公司对家政服务劳动者完全没有培训和登记，也没有正规的管理手段，基本都是把来面试的家政服务者记录在一个小本上，有需求后再一个个电话通知，甚至有些公司就让家政服务劳动者呆在公司里，不准外出，因为一外出没准跑到别的公司接活儿去了。”简而言之，有相当数量的家政公司还处在一种作坊式的粗糙而原始的管理手段。
受聘于58到家后，丛丽娟最直接的两个感受是：第一，公司对于家政服务有严格的管理培训和工具配备，比如到客户家公司就给配备不同的毛巾，各司其职，到如何提高劳动效率，更好更快地为客户清洁，甚至还有老阿姨带着新阿姨进行实战经验培训，比如客户在睡觉怎么服务，如何礼貌敲门这种软性的服务细节；第二，丛丽娟开始学会用智能手机接单，而且自从通过系统而不是人工接单后，她发现在理想状态下，自己每天可以不需要把时间浪费在北京的路上，而是就在自己的“片区”接单，有时候甚至一天的任务都可以在一个小区完成，显然，把交通时间替换成劳动时间后，每天就能接更多的单，收入自然较以前提高。（乘客通过手机可以完成下单结算，每月由58到家同劳动者进行工资结算。）
58到家尽管业务涉足不同领域，但基本思路就如丛丽娟经历的那样：围绕一个基本的生活需求服务，把服务标准化，再利用数据和系统的计算能力，提高和优化服务效率。从消费者的角度，他只要明确自己需求什么样的服务，然后通过58多快好省的实现它；对劳动者来说，他们的接单干活也已经几乎”自动化了。这个过程看上去是直接连接消费者和劳动者，但在本质上，还是计算驱动甚至支配着服务的达成。不论搬家还是美甲，都是类似的业务逻辑。
如果谈起那些“O2O垂直细分领域的创业者”，雕爷孟醒做的河狸家无疑是其中的代表，同样做美甲业务的河狸家在表面上和58美甲形成了直接竞争。
不过，不论58到家还是孟醒都不这么看，在河狸家办公室，孟醒拿着自己的手机，打开河狸家那些价格在数千元的美甲套餐问我：你觉得５８美甲那些做基本款，做标准的美甲师能做出来我们这些方案吗？孟醒认为，如果说５８到家的业务模式是围绕产品，以易于推广复制和集约化为目标，在客户体验上以多快好省为目标的话，那么河狸家就是围绕人，打造美甲设计师品牌的平台。他对平台上设计师的要求正好相反：“５８那边是要求对客户的响应，比如客户选了一个美甲服务和上门服务时间，那么不管美甲师是谁，必须在这个时间能够上门服务，而我们是希望客户去预约美甲师，客户为了自己个性化和高级美甲套餐需求，愿意去等一个美甲师的时间。都是做美甲上门，我们的思路和业务模式，以及场景几乎是完全相反的。”
但即便对场景的理解不同，河狸家和５８的商业模式共通的一点是：把美甲师，也就是广大的劳动者从传统店面和管理方式的束缚下解放，通过技术手段和消费者直接进行匹配与管理。
陈小华对此作了精辟的解释：他觉得现在到家的管理路径其实有点像云计算或者电子商务的感觉——过去是产品和服务集中供人们上门挑选，而现在则是通过技术，数据把产品和服务同人做最高效率的匹配。陈小华形容原来所有的企业都是树状结构，要有层级制，比如上有总经理，分公司经理，组长，店长，如果要管理一个50万人的公司，可能具有管理职能的就要10万。这种传统的组织结构其实会对效率有着巨大的影响，比如如果送一个客户贺卡，传统公司可能要自上而下，先开会研究，然后层层部署通知，但是现在直接在ＡＰＰ里给阿姨推送一个消息，告诉阿姨见客户要带张生日贺卡就可以；再如阿姨上门服务面临路途遥远不愿意接单上门的问题，过去可能需要把所有的城市经理拉到北京开会，统一动员，贯彻精神，但是现在一是可以用技术让阿姨就近接单，二是如果出现路途遥远的情况，就可以给阿姨进行补贴（事实上ＵＢＥＲ就是这一思路最纯粹的执行者）。从管理的角度，由于“ａｐｐ”的存在，直接从用户反馈对阿姨进行奖励和惩罚，管理流程远比传统方式精简得多。
“如果把我们公司总部比喻成一个太阳，那么所有的劳动者就有点围着太阳转的意思，所有的调度不应该中间层，直接通过太阳传递到客户。”陈小华说。
（原文首发于《二十一世纪商业评论》，此为作者原稿，杂志稿有较大幅度改动） |
